pmoCuando se decide formalizar una Oficina de Proyectos (PMO) en una organización, ya sea a nivel de un área, departamento o una PMO global, conviene considerar que existen varios modelos genéricos que poder seguir.

Seleccionar un modelo frente a otro, tendrá consecuencias importantes en cuanto a misión, organización, procesos, funciones, dimensionamiento etc.

En este post he intentado resumir varias clasificaciones o modelos de Oficinas de Proyectos que me parecen útiles y que he encontrado en la litertura.

Project Support Office – Supportive PMO – Centro de Excelencia

Enfocada a proporcionar metodologías y herramientas de gestión de proyectos. Dimensionamiento mínimo de la PMO, integrada por expertos. Enfocada a definir metodologías e implantar herramientas de gestión de proyectos.
No se involucran directamente en los proyectos.Actividades de formación y soporte externo a los proyectos.

Controlling PMO

Orientadas  al control en la ejecución de los proyectos, con especial énfasis en asegurar que se cumplen todos los procedimientos y metodologías.
Tienen su origen en una percepción previa por parte de la dirección de falta de conocimiento y control sobre la situación de los proyectos.
El peligro de esta aproximación es que se perciba a la PMO como una especie de servicio de intervención con muy poca aportación de valor al proyecto en sí.

Delivery PMO / Directive PMO

Este modelo va más allá del mero soporte o del control externo de los proyectos, para involucrarse directamente en la ejecución y resultados de los propios proyectos. Los Jefes de Proyecto pertenecen a la PMO.
Exige  recursos con mucha formación y experiencia que se impliquen en los proyectos de la empresa.
La aportación de valor a los propios proyectos es alta y los resultados mejoran.

Managing PMO / Enterprise PMO

Gobierno y  gestión centralizada de todos los programas y proyectos.Tiene cometidos más estratégicos en cuanto a definición y evaluación de la cartera de proyectos, análisis de alineamiento con la estrategia del negocio y seguimiento y reporte centralizado.
Típicamente esta modelo realiza una gestión integrada de todos los proyectos, así como de los recursos disponibles para los mismos.

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En el estudio  The State of the PMO de la empresa pmsolutions, se propone también un modelo curioso de análisis de madurez de las PMOs que no quiero dejar de mencionar:

Basic – Uso de buenas prácticas y de la experiencia a nivel de cada Proyecto. Procedimientos y herramientas básicas inconsistentes entre los distintos proyectos.

Established –  Procesos y metodologías de Gestión de Proyectos estándar utilizados consistentemente pero no a nivel global.

Institutionalized – Procesos y metodologías de Gestión de Proyectos estándar instaurados y utilizados a nivel de compañía.

Strategic   Procesos y metodologías estandarizados para la Gestión del Porfolio de Proyectos, implantado a nivel de compañía.

Best in Class Procesos y prácticas de mejora continua en la Gestión de Proyectos implantados a nivel de empresa.

Espero que este análisis os sirva para poder posicionar vuestra Oficina de Proyectos de hoy y hacia dónde la podéis hacer evolucionar. Si estáis en la situación de plantear la formalización de una Oficina de Proyectos nueva, entonces os recomiendo un primer trabajo a realizar con la dirección que defina un modelo claro a seguir.  Estas preguntas pueden servir como guía inicial:

  • ¿Qué presupuesto y recursos se pueden asignar a la Oficina de Proyectos?
  • ¿Cuál es la historia previa de PMOs en la compañía? ¿Qué ha funcionado bien y mal previamente?
  • ¿Qué nivel de madurez existe en cuanto a definición y gestión del Portfolio, Programas y Gestión de Proyectos actualmente en la compañía?
  • ¿Qué conocimientos y experiencia existen dentro de la compañía en cuanto a Gestión de Proyectos?
  • ¿Qué modelo de PMO prefiere la dirección? ¿ Es consistente con la asignación de recursos necesaria al modelo?
  • ¿En qué nivel de la organización se va a posicionar la PMO?

Para los que quieran profundizar más os recomiendo esta presentación de la firma line of sight.

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