La edición del pasado diciembre la revista PM Network de PMI dedica una sección a la creación de oficinas de proyectos. De especial interés es el artículo No PMO? How to Know When You Need One. de Samuel Greengard.
¿Cuándo resulta oportuno formalizar una Oficina de Proyectos?¿Dónde se ubica en la organización?
Este artículo proporciona algunas pistas interesantes para responder estas preguntas y, sobre todo, anima a las compañías a plantearse el salto desde la gestión de proyectos de manera individualizada, a la creación de un entorno general de gestión y gobierno de los proyectos.
Para responder a la primera pregunta, cuándo lanzar una iniciativa de creación de una oficina de proyectos, es necesario saber si la compañía, al menos en un cierto grado, basa su actividad en la realización de proyectos.
Hoy en día, la mayor parte de las empresas ejecutan proyectos, lo sepan o no, lo identifique así o no. Cualquier cambio en la organización, cualquier definición de nuevos productos o servicios, en definitiva cualquier actividad que no sea la mera operación, puede ser ejecutada “en modo proyecto”, esto es: con un alcance definido, un plazo y unos recursos determinados.
Está por describir un modelo de madurez respecto a la gestión de los proyectos y la cartera de proyectos similar a los existentes para otras disciplinas. Si utilizamos un modelo genérico de madurez en la Gestión de Proyectos:
0 Inexistente – 1 Inicial – 2 Repetible – 3 Definido – 4 Gestionado.
La PMO empezaría a ser necesaria a partir del nivel 3. Definamos el nivel 2 como aquél en que las organizaciones disponen de prácticas más o menos comunes e institucionalizas para la gestión de proyectos. El siguiente nivel sería el que define sistemáticamente una metodología, ayuda a su implantación y gobierna su cumplimiento; aporta coordinación y un cierto grado de gestión centralizada.
Y este es el punto de partida de una PMO. Una PMO define una estructura y una manera de hacer común a todos los proyectos; crea un nivel de coordinación no disponible cuando se gestiona cada proyecto de una manera independiente.
Para responder a la pregunta de dónde ubicar la PMO en la organización, es necesario asignar a las competencias y responsabilidades de una PMO objetivos más importantes que la coordinación y excelencia en la ejecución de proyectos: debe ser capaz asimismo de evaluar la oportunidad y el alineamiento con las estrategias y programas de la compañía de cada proyecto y de toda la cartera en su conjunto.
Transformar las necesidades e iniciativas estratégicas en proyectos, evaluarlos y realizar propuestas de ejecución de programas y proyectos debe ser pues otra de las misiones de la PMO.
Encomendar estas tareas a una PMO significa que debe estar, organizativamente, cerca de los niveles más altos de toma de decisión, como un staff más o menos técnico, capaz de analizar las iniciativas, alinearlas con la estrategia y después desplegarlas como proyectos a lo largo de la organización.
PMOs que completan el 80% de los proyectos en tiempo, presupuesto, plazo y alcance reportan normalmente al CEO (PMI’s Pulse of the profesión In depth report: The impact of PMO son Strategy Implementation).
Acabo con una cita que aparece en el artículo que me parece muy apropiada:
“Desarrollar una PMO implica transformar la gestión de proyectos de manera que podamos hacer más: más colaboración, mas compartición de conocimientos, habilidades y tareas, más desarrollo de equipos. ¿Cuándo es el momento adecuado para una compañía para invertir en una PMO? Ayer.” – Mary Hubbard, PMP.